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2017-10-23

《定位》之父艾·里斯曾在续作《品牌的起源》中阐述过一个很有意思的观点,他说像瑞士军刀之类的融合创新产品,只能在当时抓住市场的想象力,吸引消费者的眼球,被买下之后就会闲置在家,唯有细分才能带来创建品牌的机遇。
 
且不论观点的对错,单从结果看,细分确实带来了商品市场的繁荣,铸造了无数成功的品牌。可随着时间的推移,很多市场已经被细分到无法养活一个品牌了,但仍有不少企业前仆后继的走在这条路上。前不久多芬推出的一款以呵护手肘和膝盖为卖点的沐浴露,就是一个典型的例子。
 
 
 
 
很明显,在现如今的市场状况下,极度的细分并不能带来一个高度确定的品类机会。反观前一阵子火得一塌糊涂的喜茶和一点点,我们会发现融合并没有里斯先生说得那么糟糕。奶茶的出现,在解决了茶水能提神,牛奶有营养但味道不够惊艳的冲突之后,就以融合的方式成就了一个新品类。
 
美国营销学家温德尔·史密斯在1956年最早提出STP理论,即市场细分(Segmentation) 目标市场选择(Targeting)和市场定位(Positioning)之后,STP就被很多人奉为圭臬,毕竟简单好用,但是就像我们提到的,过度的细分,只会让一个市场慢慢变的无利可图,最终出现像手肘膝盖沐浴露这样的极端产品,最后跌进为了细分而细分的陷阱之中。
 
过于狭隘的产品观念,最终的结果就会形成营销短视症,过于注重产品,而忽视了消费者的真正需求,忽视了消费者的真正冲突。
 
商品愈发丰饶的今天,有时候消费者并不是厌恶选择,而是厌恶没有一样产品,能够满足自己鱼和熊掌都想要的贪欲。
 
最近有购买水槽的消费者可能听说过方太推出的一款洗碗机水槽。这款产品自打2015年上市起,在整个洗碗机市场的占有率就一路飙升。根据中怡康的数据显示,截至今年7月底,方太以41.1%的市场占比跃居洗碗机行业之首。
 
 
那究竟是什么原因,让这款融合了水槽、洗碗机、果蔬清洗器三大品类的产品,能够打破“品类细分说”呢?
 
我们先把时间拉回到二十多年前,彼时一众洋品牌刚刚拉着洗碗机进了中国市场,但由于中国餐盘多油污,厨房面积小,再加上当时一部洗碗机要卖到上千、上万,因此没能翻起什么大波浪。这之后,虽然国内外品牌也为中国消费者做了一些诸如改变碗篮结构和安装流程的努力,但由于这些次要功能的改造没有解决消费者的关键冲突,最终都没有获得太大的反响。
 
那么随着这一次消费升级浪潮的到来,方太抓住了机会。与洋品牌提出的隔靴搔痒的冲突解决方案不同,方太瞄准了最大的冲突:
 
 
针对这一冲突,方太以突破式的创新,把洗碗机、果蔬清洗器嵌入到了水槽当中,完美化解了厨房空间有限的问题。
 
事情说到这,品类成功是否真要靠细分其实无须赘述。反倒是方太回到原点去洞察冲突,再以融合的方式来解决冲突的过程才是最具参考意义的。
 
但随后跟进的欧琳却没有理解这一点。在方太第一代水槽洗碗机推出后的第六个月,欧琳作为水槽行业的领导品牌,对方太的跨界搅局做出了反击,正式推出了净水器水槽。
 
 
这款产品,第一是针对消费者“想用好水煮米饭但城市用水不够干净”的冲突,设计了纯水、净水以及自来水独立出水的龙头;第二是针对“经常需要检查净水器的运行状况但每次都得弯腰太麻烦”的冲突,把净水器的操作面板转移到了水槽上来。
 
可对比一下二者在京东上的评论量,就知道消费者并不认为自己有这样的冲突。或者说,消费者存在这冲突,但是并不需要这样的解决方案。
 
 
 
欧琳和方太,同样都是以融合的方式去做,但因为洞察到的冲突不同,结果也是大相径庭。不过客观来讲,以融合的方式做品类确实难过细分。原因在于,对于企业来讲,会把有限的资源分散到多个领域;从消费场景来说,要找到一个能让消费者认可融合新价值,而非常规功能叠加的新场景并不容易。
 
那么品牌在采用融合的手段时,究竟要找到什么样的冲突,才能常驻消费者的脑海当中,而非一颗稍纵即逝的流星呢?
 
 
说起单品销量最高的饮料,大家的第一反应一定是王老吉。其实还有一款产品,暗地里和王老吉打得难分伯仲,每年可以为娃哈哈贡献四分之一的销售额。
 
猜得出来吗?就是营养快线。自打这产品2004年上市以来,十年一共卖了394亿瓶。2009年的销量甚至超过了王老吉,如果不是遭到了网络谣言的攻击,相信市场表现会更加出色。
 
但奇怪的是,比营养快线更早进入“果汁+牛奶”这个新品类的小洋人妙恋乳却没有获得成功。为什么同一品类下的两种产品会有截然不同的命运呢?
 
我们先看营养快线,业界将其成功的原因归结于“早上喝一瓶,精神一上午,15种营养素,一步到位”的清晰诉求,解决了在上班族的冲突: 
 
 
 
早餐吃好,中餐吃饱,晚餐吃少,这三句话是不少消费者的认知,但是对于一天中最要求质量的早餐,许多白领和学生确实根本没时间顾及,而“营养快线”四个字,就正好切入了这一冲突。
 
反观小洋人妙恋乳,他们提出的诉求是:“小洋人妙恋乳,初恋般的感觉”,没有解决任何消费者的冲突,而也无法与营养快线抢占市场。
 
所以回到我们之前讲的问题,一个靠融合产生的新品类,究竟要找到怎样的冲突才能常驻消费者心中?
 
必须是一个广大消费者都有的冲突,这样才能产生足够大的市场容量;必须是一个出现频次很高的冲突,这样才会吸引重复购买;必须找到一个客观存在于消费者心智却无人理睬的冲突场景,这样消费者才会认可融合的价值。
 
手机、PSP、kindle、数码相机、iPod,这些科技产品有什么相似点?完全没有。可是今天,随便一款智能手机,就能包含以上所有功能,甚至更多,消费者不用在包里装一堆各种各样的3C产品
 
乔布斯在发布第一款iPhone时曾经设计过这样的开场白:“今天,我们要介绍三个具有革命性的产品。第一个是带触摸屏的ipod,第二个是个移动手机,第三个是个互联网通信装置。”
 
最后,他拿出了将以上三种功能包容在一起的iPhone,听众瞬间为之癫狂。还记得若干年前那个经典的广告吗:“呼机、手机、商务通,一个也不能少。”,但科技的进步可以颠覆一切既有品类,进而形成大融合,解决消费者的大冲突。
 
再看今天的购物中心,虽然名为“购物”中心,但购物早已不是消费者在购物中心消费的主要内容,餐饮、电影、美容、幼教、健身等等,购物中心形成了一个真正的生活休闲终端,这样才能像吸铁石一样,拉住更多的人。
 
这种例子还有很多,且出现在我们生活的方方面面。
 
带橡皮擦的铅笔,这涉及的人群就是上亿有书写需求的消费者了,解决了“铅笔能涂改但总是找不到橡皮擦”这个恼人的冲突。找到了橡皮擦总是弄丢这么一个扰人多年的场景。
 
 
 
二合一咖啡,咖啡作为一种世界性饮品,饮用人群遍布全球;对于受不了无奶无糖的黑咖啡的消费者来说,每天两三次冲泡咖啡的过程无比繁琐,而二合一的品类创新就刚刚好解决了这个高频冲突;然而在此之前,白领们碎碎念的场景却被专注于咖啡豆质量的品牌所忽视。
 
 
 
还有平板笔记本二合一的品类,针对的是所有职场人士;旨在解决“平板好用但输入不便,笔记本输入快捷但使用体验差”的冲突;被电子设备弄得狼狈不堪的场景想必你我也都经历过,一个可拆卸键盘,就可以自由切换不同办公场景的需求。
 
 
 
看了这些例子,我们只想说明市场细分这种行为,客观上虽然造就了商品市场的丰饶,但当市场发展到一定程度时,也不可避免的创造了很多无用的需求,逼死了一众品牌。在放眼皆红海的状况下,《三国》中有一句话说得很应景——天下大势,分久必合,合久必分。
 
商场如战场。当消费情境、使用习惯、产品功能被极度细分后,我们要去探索是否存在打破边界、重链需求的可能。而那个链接点,则是深藏于背后的冲突。
 
鱼与熊掌,或许也可兼得。

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