当前位置:营销观点 > 16个营销关键词之十五 非对称(中篇)

2014-11-07
早醒三天,快活三年

 

中国市场第二个显著的现象,就是复杂的多样化。

 

在国外市场,渠道几乎不是问题,各个系统业态有序,品类也相对有限,管控成本很低。而在中国这样一个有十三亿人口、几乎每种日用消费品都有超过百亿市场容量的泱泱大国里,渠道情况则复杂到了极点:

 

·营销渠道特点存在着显著的差异,在北上广深一线城市里,以大卖场为代表的现代渠道已经成为了市场的主导渠道,而在四六线城市和广大的中西部,依然还有着极为广泛的零散式的零售体系,夫妻老婆店和合作社的模式依然坚挺红火。

 

·经济发展的不平衡性。虽然中国的城市化进程在不断加快,但乡镇人口依然占绝对多数,换句话说,乡镇市场的份额也一样占据绝大多数。目前三到五线的城市,占据65%的快消品份额。而随着城镇化水平的不断提速,可以预见的是,中小城市乃至乡镇市场的购买力完全释放,将不是一个久远的过程。

 

《经济学家》杂志预测估计到2020年,中国66%的中等收入消费者,将可能来自于数量庞大的中小城市中,

 

·渠道形态变化的快速性。我们在2010年服务好孩子童车品牌时就深有体会,好孩子成功的很大原因,就是品牌在市场的引入期和成长期阶段迅速有效的占领了稀缺的大商场终端,抢在竞争对手之前比他们快了半步,迅速成为童车市场的领军品牌。

 

但是近些年来,事情显然又发生了重大的变化,在2010年对好孩子品牌进行的市调中,我们发现好孩子品牌的知名度依旧遥遥领先竞争品牌,但却与实际的销售份额不成正比,原因何在?是因为一种新兴的渠道形式——零散的在街边小巷出现的小型母婴专营店,迅速出现并急剧发展,逐步摊大了市场面积与容量,也摊薄了好孩子品牌的市场份额。

 

好孩子是个大品牌,绝对的高富帅。但从长远发展的角度来说,优质的中高端的商场数量毕竟是有限的,而小型的母婴专营店却有无限的增长可能,据统计全国从事婴童用品零售业务的门店数量已从2006年的大约2万家猛增至10万家,即使每家店一年只卖10辆童车,那也是一个非常诱人的空间啊,所以即使是高富帅,那也得下乡渗透哈。

 

2010年,好孩子启动万店工程,仅用2年时间就构建起覆盖全国的671家分销商,进入了13605家母婴用品专卖店,其中,通过深度分销管理体系覆盖11151家,在零售业冬天的2012年,销售额逆势增长40%

 

在一个复杂而多样化的市场里,渠道对于每个品牌注定是不公平不对称的,这取决于品牌资源的配置,也取决于渠道的不同价值。以前我们总是看到大品牌占据大终端,小品牌蜗居小终端,这种现状也许符合市场的规律,但却并不一定符合每一个品牌发展的需求。

 

在前文的论述中,我们发现在中国这样一个超大型的非对称型市场中,品牌应该从自身业态的状况和品牌的实际定位出发,或者迅速发展空间铺开市场,或者打造精品策略。而这样的思维方式并不一定是一成不变的。

 

基于渠道结构的多样性与不对称性,诸多不对称的品牌为了在空间上寻求突破,在渠道上进行了种种努力。面对非对称的现状,我们应该如何拨弄这一摇晃的天平?

 

大品牌与小品牌

 

当我们把那些拥有雄厚资源的“大品牌”和那些刚起步的”小品牌”放在一起对比时,就出现了一些有趣的现象:

 

大品牌,听名号就吓死人,往往这些品牌中某些单品的传播费用一年就几个亿,活生生是一个贵族公子哥纨绔子弟的大款形象,打扮俊朗潇洒挥衣袖不带云彩的高端范儿。但是我们却可以发现,越来越多的大品牌开始干起苦力活,哼哧哼哧的开店、铺货、设网点,高富帅也下乡了。

 

小品牌,一穷二白,土鳖和性价比的代言词,混的惨的就直接嗤之以鼻了,农民老汉苦力长工打扮,左手镰刀右手斧,头上还扎块汗津津的白毛巾,爷爷不疼姥姥不爱。可就是这样的角色,却开始咬了牙拼了命往一线市场大商场大KA里挤,完全忘记了自己的身份地位,这不就是小丝逆袭升级吗?

 

小与大,大与小,在市场营销中不仅是一对反义词,而更是递进的象征,是共生共荣的综合体。小品牌与大品牌如是,小渠道和大渠道一样如此。如果说,世界的模样在于你观看世界的角度,那我们也一样可以说所谓大小渠道的意义,就在于你如何去正确看待它们,运用它们。

 

渠道,为王

 

在论述大小品牌和大小经销错综复杂的关系之前,必须先从一个让人振聋发聩的概念入手,这个概念也无论如何绕不过去,没错,就是渠道为王。

 

这四个字的提出有着其特定的历史背景,是一种国内企业与国际品牌(以及国企)的非对称竞争背景下提出的一种独特战略。如你所知,国际品牌在营销传播上的资源投入之巨,往往是本土品牌望尘莫及的,进而也成功地完成了对消费者心智资源的抢占。再加上其悠久的历史背书、规模性的优势控制行业话语权、中国消费者固有的崇洋购买心态。国企的优势就不用说了,嫡出总是不一样的,亲疏有别。

 

本土企业要生存。在面临国企和外企夹击之时,不得不也必然要选择游击战的方式面敌。

 

而这游击战的战场,就在渠道上。选择合适的战场,运用优势兵力,才是行军之道。

 

为什么本土运动品牌会集体性的在二三线市场开专卖店?理由其实很简单,因为一线市场的商场优质终端早就被耐克、阿迪这些国际品牌统统占满了,对本土运动品牌而言这也只是不得已的渠道游击战啊。

 

再比如叶茂中机构服务的中韩冰箱,2011年创立的新品牌,仅用不到2年的时间就在全国乡镇市场构建了近万家的零售终端,利用的也是非对称市场下的渠道机会。一句话,暂时打不过你,那就绕开你,找一个打得过先练练手,等练好了再和你干。

 

渠道为王的战略,是一个时代夹缝中的营销战略,自然也伴随着颇多质疑和诟病,这战略的是否对错此处按下不表,重要的是,你是谁?你又该如何面对。

 

从3A3P

 

渠道结构的非对称性,让中国市场成了一个很可爱的市场。太多太多的小企业利用时间和空间的空当成就了自己阶段性的战术辉煌,而当真正的战略性企业开始发力时,这些所谓的在大市场里的“小经销”和“小终端”,自然就成为了争夺的前线。

 

另外,在中国的低线消费群中,缺乏信心,注重社会认同感的情况依旧存在,且十分明显,低线消费者更加倾向于购买那些能给自己带来安全感的产品和品牌,也自然对大品牌更为青睐,这对国际性的品牌来说,仍然是一个利好性的消息。

 

还是来看可口可乐。二十多年前,可口可乐公司根据其销售的实际状况,结合可口可乐公司的其时条件,调整了其营销策略。

 

过去的营销策略是3A

 

·Available 买得到:要求公司保持高铺货率,确保消费者想买的时候可以买到。

 

·Affordable 买得起:产品的零售价格要适当,确保消费者可以消费的起。

 

·Acceptable 乐于买:力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品。

 

而在调整过后的营销策略则是3P

 

·Pervasiveness 无处不在:是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落,使得消费者在任何时候任何地点都可以方便的购买到。

 

·Preference 心中首选:要求可口可乐公司的产品不仅能被消费者接受和喜欢,更要力争占领消费者的心智空间,成为其首选的产品或品牌。

 

·Price to Value 物有所值:不仅消费者有能力购买,而且力争使得消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。

 

这是一条“城市包围农村”的战略。

 

半个世纪前,毛泽东号召“知识青年到农村去,广阔天地大有作为!”那么可口可乐也可以豪迈地说“可口可乐到田野去,铺满全国舍我其谁!”从“买得到”到“无处不在”,简单的一个词语的变化,清楚的阐述了可口可乐营销策略的战略升级,也标清了可口可乐在日后渠道上的变化和发力过程。

 

而在可口可乐的”无处不在,心中首选,物超所值”的三大策略之下,即使娃哈哈三四线市场的渠道力再强大,非常可乐也最终或将退出历史舞台。

 

去谷歌搜索一下诸如“国际品牌”、“二三线市场”之类的关键词,自然会跳出一堆结果,但重要的是,这些结果涉及方方面面各类消费品市场,这不是一个个案而已经成为一个普遍现象,无非快慢而已。

 

高帅富要下乡,小丝是挡不住的。

 

·运动市场:

 

耐克的总裁查理·登森曾在2010财年的会议上表示,公司将推出不同价位中低端产品以进入中国的二线、三线,甚至四线城市。这是一个放下身段的动作,也是一个咄咄逼人的动作。拿鞋类来说,二三线市场能够接受的价格大约在150-250元的价格区间,而耐克目前的低价产品线也在300元以上,这是国际运动品牌的困扰,一旦解决这个困扰,可以想见的品牌势能,将完全释放。

 

真要到了那个时候,李宁、安踏、361、匹克、特步、乔丹,这些依靠二三线城市发家,目前的主力市场还在二三线城市的国内品牌,该何去何从?

 

·电视市场:

 

外资品牌平板电视通过不断的价格战,在2008年就已达到了苏宁国内系统85%的份额,再往下干,把国产品牌全部干的家破人亡破产倒闭?不太可能,于是必须向下进军。

 

农村市场已经显现出在19-26寸小屏幕液晶上的需求,并且,在一线城市刚刚完成普及教育的3D电视和智能电视,也已经开始在农村市场不可思议地出现了潜在的需求空间,三星2010年在二三线城市一口气铺了500家专卖店,想必这个速度还会继续加快。

 

·家电市场:

 

在渗透方面,并不是只有外资国际品牌的事,本土巨头在这块也有自己的心得。

 

苏宁国美很牛,但大家也都知道苏美在拓展三四线渠道上一直开拓乏力,没办法,自己动手丰衣足食。海尔电器是自建低线渠道中的佼佼者。其旗下的家电连锁超市品牌“日日顺”建立于2006年,截止至2011年上半年,海尔已经在三四线城市市场上拓展到9000多家专卖店,1500家日日顺加盟店,覆盖了全国92%的乡镇区域。 2010年,日日顺渠道的销售额占海尔销售总额的30%,海尔还为为“日日顺”推出了量身定制的中低端市场品牌“统帅”,产品组合包括洗衣机、空调、冰箱及彩电等全系列产品。用心不可谓不深。

 

其他同行也没有落后过,有资源的纷纷干起了自建渠道。小天鹅2010年的计划全国1000家专卖店的规模;志高空调与创维电器的联盟,计划在2011年于全国开设5000家低碳生活馆;奥克斯计划是20133000家;不能忘了长虹:“三年全国一万家连锁专卖店”,听着就吓人。

 

·橱柜:

 

这不是一个最引人注目的市场,但是也有大名鼎鼎的品牌,就是北京的博洛尼。实打实的高端品牌,当然,也贵。但是这样一个品牌,也慢慢走进了江浙一带的县城,道理很简单,买别墅的人跑到县城去了。而那些消费者只要在一线城市接触过博洛尼,自然也完全有可能在二三线的别墅装修中选择博洛尼,他们完全有这个经济实力,也有足够的品牌意识。

 

博洛尼没有变,变的只是渠道的位置和房子的位置而已。

 

为了生存

 

生存以上,生活以下。这是很多人的真实生活状态,企业也一样,尤其是那些在夹缝中艰难呼吸的小企业们。

 

他们都是名副其实的弱势群体,很多企业家都是白手起家;创业到现在长的十几年,短的两三年,完全不能和有深厚积淀的国际品牌相提并论;往往都在产业链的下游地带;也很难有完善的R&D体系和实力;更不要说投入天价的传播推广费用了。

 

没有任何优势的情况下,靠的只有自己的两双脚去跑,两双手去亲力打造商业的机会,这个机会,就是前面提到的“渠道为王”的非对称竞争策略。以产品成本和质量为导向,以销售能力为核心竞争的关键,最重要的是,本土的品牌也更接地气,更地头蛇,更努力也更踏实,把渠道这个单要素极致化彻底化后,的确在某个特定的竞争时期,一定程度上抗衡了国际品牌的系统化的品牌体系。

 

高,实在是高。

 

高招可享一时之成果,是因为时代给予了这个策略生存的意义,但市场营销中,不存在永恒的真理。

 

或许有一天,美特斯.邦威会发现自己门店的旁边开着的“Zara”,安踏也不得不和耐克面对同一群消费者,那时该怎么办?

 

因为小弱,所以更要升级

 

诚然,中小品牌在进入大渠道时,确实需要投入不菲的代价,以大卖场为例进场费条码费促销费推广费等,也的确有很多品牌进驻大卖场后入不敷出,但这不应该是我们后退的理由。

 

命短的企业大多是短线的战术性企业,赚一票就跑赚不到拉倒,而基业长青的企业,则大多是长线的战略性企业,不计较一城一池的得失,所有的营销行为都为建立一个传奇品牌所做。所谓的小品牌,也只是暂时的体量小影响小,若是只为眼前利益,则永无出头之日。

 

拿进驻大卖场来说,不能简单地把进店费用和后续费用单拿出来说事,而是应把其视作为正常的终端资源投入费用,用长远的眼光去审视它。大卖场是有其绝对的价值所在的,能与大卖场进行合作不仅意味着中小品牌的物流分销成本大大减少,有了直面消费者的导购促销机会,更重要的是,抢占到了空间,抢占到了已逐渐成为稀缺资源的大卖场的空间,这才是最有价值的。大卖场号称“大”卖场,可以容纳更多的品类品牌,但终究是有时间和空间的限制的,早醒三天,快活三年,今天的吃苦,也许意味着明天的幸福。

 

案例14-3:马克华菲

 

说起马克华菲,不少人可能会想到是意大利名牌,会想到首席设计师张肇达,会想到其产品的另类风格,当然也会在很多的一线城市、一流商场最好的位置遇见。对于很多消费者来说,马克华菲确实挺国际范的。

但可能很多人都不知道,其实马克华菲的血统并非亚平宁半岛,而是纯正的中国福建!马克华菲的背后的人,是中国服装老字辈的七匹狼集团。关于这一点,七匹狼是不承认的,马克华菲对外传播也是极力规避的,可谓讳莫如深。

 

从这一点来看,七匹狼确实是一家战略型企业,众多国际品牌逐步进入中国并下沉市场的趋势,已是不可逆转的,七匹狼的生存空间已逐步被蚕食,今天被赶到二线,明天呢?更为残酷的是,被挤下来是一转眼的事,要再爬回去则是千难万难,一个本土服装品牌想依靠自身品牌力再度回到最好的商场与国际品牌掰手腕,实是个必败之局。

 

当然,这也不仅仅是七匹狼一个品牌所面临的问题,10年前辉煌一时的雅戈尔、杉杉已经彻底在三四线市场沉沦,5年前风光无限的美邦、森马今天看起来也遇上了大麻烦。

 

既然不能依靠现有品牌,就再创造一个“国际”品牌!这就是七匹狼极其高明的战略。

 

所以我们看到了马克华菲,一个全盘西化的“本土”服装品牌,西式的模特,西式的平面,当国内品牌还在玩明星代言时,马克华菲已经开始主打设计师概念,在商场内也紧靠真正的国际品牌杰克琼斯..这一切都是为了彻底打造出“原汁原味”的意大利范儿。因为只有正宗的洋和尚,才能堂而皇之地占据最好的位置。

 

一个反面教材是美特斯邦威。其实美邦对于ZARA并不陌生,ZARA未进中国前美邦的设计师每年出国购买诸多国际品牌,例如ZARAMango每年的新款就成了自己新款的模仿对象。可当狼真的来了,还是挡不住,以前大家没见过优衣库、ZARAH&MC&A的时候,觉得美邦也不错,但当ZARA已经开到二线城市时,大家就会开始觉得美邦土鳖了。

 

美邦的尝试是2008年的ME&CITY,一个设想中的高端品牌,但其与美邦扯不断的关系注定了这个品牌最后的结局。服装行业内有这样一个共识,一个中低端服装品牌想做一个高端品牌是很困难的,其中很重要的一点就是不能让消费者知道他们是一家的(正如七匹狼和马克华菲八竿子都打不到一块),而美邦偏偏逆流而上,不仅名字像,连店铺都开在一起,美邦一二楼ME&CITY就三四楼,生怕别人不知道他们是一家的。

 

一个高端品牌,向下辐射中低端品牌是有可能成功的,消费者会因为主品牌的价值和相对低廉的价格促成购买行为,比如Armani就有ExchangeJeans的子品牌,所谓指高打低。反之希望指低打高的行动,往往不被消费者买账,而且难以逆转。当ME&CITY开始独立开专卖店时,它和美邦的关系已是路人皆知了。

 

当一个品牌已无法匹配优质的渠道资源时,当面临不可逆转的竞争趋势时,不要再去模仿升级自己,不要掉进过去成功的陷阱中,勇敢的重塑或创造一个全新的自己吧。

 

案例14-4:相宜本草

 

是不是只有再做一个新品牌的战略才能生存?当然不是。

这家企业当时很小,2007年叶茂中机构服务的时候销售额不过8000万而已,在当时中国大多数本土护肤品品牌基本上围绕三四线市场以专营店的方式拓展渠道,以求避开大品牌的正面竞争。但我们通过研究发现众多国际品牌已经将渠道下沉作为战略措施,未来的三四线市场已经不可能仅仅只是本土品牌的成长天堂,于是制定了足够强悍的大城市大商超大渠道的策略,直接进攻一、二线城市的市场制高点,打的都是大卖场里的大品牌:外资的屈臣氏、沃尔玛、家乐福、大润发,国内的华润万家、华联等,要的就是不成功则成仁的味道。

 

针对不同的渠道大客户,相宜本草总会成立一个专项小组,在短时间内利用较大投入的手段进行尝试,迅速摸索该卖场的情况和模式,迅速铺开网络。最初相宜只拿到了沃尔玛华东地区9家门店的进店许可,品牌小总得受欺负。但相宜本草利用沃尔玛南京店开店的大好时机,销售人员三军用命,配合各类大型促销活动一个月做出了超20万的单店销量,迅速征服了沃尔玛,半年之内搞定华东市场。

 

2011年相宜本草在现代大型渠道实现销售收入10.18亿元,占公司全年总收入的76%,相比之下专营店渠道销售只有1亿多,占比9%。仅仅4年时间,相宜本草已经升级成为最有影响力的本草护肤品牌。

 

早醒三天,快活三年,既然要面对,那就去勇敢面对吧!

 

因为这既是一次升级的机会,也是一次练内功的机会,风险有,回报也大。

 

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