当前位置:客户案例 > 红星美凯龙:人有两只脚,却不能同时踏入两条河流
2017-08-01
我们在进行营销企划时,总会涉及到多方面全方位的研究,比如核心价值探寻、产品创新、 产品卖点、价格调整、渠道拓展、乃至于探寻借势的机会,服务的机会等等。看起来事无巨细甚至略显纷繁,但是我们却始终能保持清醒,并将那么多工作有条不紊的纳入一个完整的营销体系中,为什么?不是因为我们足够聪明,是因为我们清楚的知道,一切的工作都是为了企业的成长的模式服务的,确定了正确的成长模式后,才能为其配置各种合适的武器和弹药。
 
确定成长模式往往关乎生死,而选择企业如何长大时,我们需要的是破釜成舟的勇气,与剥开迷雾看到真相的能力。“真理往往掌握在少数人手里。”我们先不论这句话到底准确与否,但在市场营销过程中,尤其是在成长模式的选择时,这句话却往往显示出其奇妙的力量。
 
2007年,有一家家居连锁卖场在市场中大致状况如下:38家终端、销售额106亿。碰到的问题也很简单:一方面,由于家居连锁行业单个终端投资大的特征,仅凭自有资金的滚动积累,已经逐步降低其持续开店的能力,另一方面,竞争品牌在区域市场依靠服务、诉求高档次等手段,对其部分处于正面竞争的店铺形成很大的销售压力。
 
这家企业就是红星美凯龙。
 
在这种激烈的竞争背景之下,双方开始了合作。而让人印象深刻的,则是叶茂中营销策划机构与红星美凯龙的第一次会议。
 
按照我们的经验,第一次与企业的会谈多半擦不出太激烈的火花,第一是因为两方都刚刚开始互相了解,无论是企业文化、工作方式、还是共同战略目标都处于不清晰和模糊的状态,因为第一次会议也往往起到一个预热磨合的作用。但万万没想到的是,在第一次会议中,就发生了激烈的争吵。
 
更让人称奇的是,这次争吵不是发生在叶茂中团队与红星美凯龙团队之间,而是红星美凯龙团队内部...
 
无从考证争论的导火索是在哪被点燃的,能确认的只有一点,红星美凯龙内部对于下一步企业发展的方向产生了巨大的分歧:有的认为要学习吉盛伟邦,走中高端路线提升品质感,提升溢价空间;有的说要学居然之家,在同质化的市场,服务才是大杀器;还有说要学百安居的,甚至还有金海马的,不一而足。
 
这种分歧的根源在何处?这种分歧背后代表了什么样的思维模式和营销模式?
 


要解答这个问题,需要的做的是“透过现象看本质”。诚如红星美凯龙团队的介绍,在当时的家居连锁卖场行业里,呈现出了百花齐放的趋势:百安居的终端互动体验深受好评;吉盛伟邦的高档品牌集中度被区域消费者认同;居然之家的“服务”被有效传播…等等。
 
而重要的是,从中可以得到一个清晰的,而又被红星美凯龙团队所忽视的结论:即这些家居卖场所选择的模式,并不是表面上的“中高端”或是“服务”,而是“价值成长”。
 
那最核心的课题也就浮出了海面,为什么众多竞争对手都相继选择了价值层面的成长?这是否意味着家居连锁类卖场更适合这样的发展路径呢?这是否意味着红星美凯龙也必须选择这样的发展路径呢?
 

规模与价值,成长模式的冲突

 
无论是哪种品类,什么样的产品,大多要面临成长模式的选择,无论是先规模后价值,还是先价值后规模,抑或是坚持价值和坚持规模到底,企业总得选择一条。而决定采用哪种成长模式,与行业有关,与消费者有关,也与自身的资源有关,但可以肯定的是,绝大多数企业在战略上的败笔,往往都出在制定成长模式层面。
 
研究家居连锁卖场的本质,其首先是一个“大”字,打比方说,以上海的体量可以容纳超过一万家的便利店,但对于家居连锁卖场,这个数量可能不超过50。我们认为对于那些店面数量不多,资金实力有限的家居连锁企业,在获得资本市场的认可之前,难以拥有规模成长所需的人力物力。价值成长易,规模成长难。因为不多的终端店面确保了价值成长诸多方面能够得到快速而有效的执行,这是一条由易而难的路线,这也是竞争对手不得已而为之的成长模式。
 
而往往人们不是死在悬崖绝路,而是死在十字路口。
 
2007年全国家居连锁卖场大概有1万亿的规模,而在这其中,行业领头羊红星美凯龙只抢到了1%。毫无疑问,这是由于中国这个市场广度与深度异常庞大,长尾效果明显。我们更可以由此推导出一个结论,中国家居连锁卖场还处于市场竞争的初级阶段!
 
  • 在初级竞争市场,抓住机会是第一位的。
  • 在初级市场,就用初级的手段去竞争,用高级的手段竞争是浪费。
  • 在初级竞争市场,抢地盘更胜过练内功,成为第一胜过做的更好。
 
在终端资源相对稀缺且盈利模式相同的状况下,先行者无疑将会赢得更多优势,尤其是在获取资本市场认可上,后来者将明显不利。其次,在家居类产品所在的中国大众市场,终端的规模效应以及购买方便性才是消费者所关注的,就如同沃尔玛、大润发,甚至国美、苏宁的成功,这才是家居连锁卖场企业发展的正确路径。
 
对于红星美凯龙来说,其品牌规划也逐渐清晰起来:
 
首先是在家居连锁卖场的混战中脱颖而出,抢占行业第一宝座,将竞争对手越甩越远。而如果红星美凯龙继续以“价值成长”为企业发展模式,只会淹没在行业同质化竞争的洪流中,将会力行业第一的目标越来越远,将会离其成为全球家居典范的理想越来越远,更重要的是,机会一去不再来,在特定的行业阶段,机会成本远远高于时间成本和金钱成本!
 
如要以规模优势取胜,则需速度取胜、网点取胜、以及规模取胜。这就意味着企业需要大量的资金、配套的人才、完善的物流体系,连锁企业终端规模化的实质是对终端数量以及资金资源的整合。大多数的竞争对手也确实因资金问题不得已只能走价值成长路线,仅凭企业滚动发展积累,将远远无法推动规模成长的战略执行。
 
 

而第二个原因,则是我们洞察中国整个大经济环境的未来趋势后作出的判断。如你所知,“大型连锁卖场”这一产业形态是不折不扣的“重资产行业”,肯德基在中国至少有1万家的空间,绝味鸭脖开5万家都绰绰有余,但是对于红星美凯龙来说,每开一家新店都非同小可,其前期投入高的惊人。撇开超大体量卖场的构建和运营成本不谈,单单是地价一样,就是成长中不能承受之重。
 
在我们在分析了中国经济走势的现状和未来前景后,认为土地的稀缺性和土地价格的持续性坚挺,将是一个长期趋势。而红星美凯龙此时坚定规模成长的战略,不仅可以再布局形成时取得绝对优势,进而形成无法复制的规模优势:规模采购、规模物流、规模资金以及更加重要的品牌规模形象,更可以从品牌商的角色逐渐转移成“品牌+地产商”的角色,掌握了足够的空间与品牌资源之后,形成复合优势,手中有地,心中不慌。
 
电影《闻香识女人》中有一经典片段,罗伯特德尼罗扮演的盲人上校在法庭上的一段陈词让我记忆犹新:
 
“现在我已经走到了人生的十字路口边了,我相信,在已走过的人生道路中,我一直知道其中哪条是正确的,是的,我一直坚信我知道。但是我却从未选择那些正确的道路,为什么?因为那他妈的实在是太难了。”
 
的确是太难了。即使我们已经判断出规模成长才是家居连锁卖场的正确成长路径,但如果要彻底贯彻这一思路,无论是各种资源还是人力财力上,红星美凯龙都面对着巨大的考验。世事常如此,成为“少数人”必须有足够的勇气的,因为成为“多数人”显得更为轻松些,一荣俱荣一损俱损,死了还有个垫背的。但是假如我们有充分的理由相信我们已经掌握了“真理”,那我们必须离开“多数人”的队伍,因为掌握了“真理“必定也是最为丰厚的。
 
“能用钱解决的问题,都不是问题。”

在明确的方向之后,我们强烈要求红星美凯龙2012年开店60家的计划调整到100家,一旦实现这个计划,红星美凯龙就可以在整个中国市场形成全面的布局,并拉开与竞争对手足够大的差距。其次为了实现这个计划,我们建议红星美凯龙应该持续强化资金整合的能力,尽快走向资本市场。
 
前文已经提到过,在初级竞争市场,机会成本永远大于金钱成本。换句再俗一点的话来说:“能用钱解决的问题,都不是问题。”在这个思路指引下,近年来,红星美凯龙先后获得两次大规模的融资:
 
2007年,红星美凯龙通过整合美国华平投资集团的资本优势获得2亿美元注资。2010年,红星美凯龙再次获得由中信产业基金、复星集团等联合的第二轮融资共计26亿元人民币。
 
通过和资本市场的接轨,一方面是红星美凯龙规模成长的战略符合家居连锁的趋势,并得到风投以及市场的认可;另一方面,企业得到了更充足的资金,扩大了规模成长战略的运作空间,为红星美凯龙燎原的战略攻势储备了足够的武器弹药, 让红星美凯龙的规模成长得到更彻底化的执行。
 
此时的红星美凯龙,已经与家居品牌商形成了双赢互相促进的局面:
家居品牌借助红星美凯龙的品牌资源,提升自己的品牌形象与销售业绩,简单说,没有进红星美凯龙的品牌,那还算什么品牌?而红星美凯龙借助知名家居品牌的品牌力,进一步提升红星美凯龙的品牌力,坐实行业第一的位置,不断提升对消费者的拉力。你想要的,我们这里都有。
 
截至2012年底,红星美凯龙在78个城市开出了109家门店,完成了我们向红星美凯龙提出的百店计划。截至2015年底,这两个数字则分别增长到126个城市和177家门店,红星美凯龙净利润超40亿。